按：从1966年开始，SMEI（营销国际协会）举办了一项名为“TOP20”的企业品选活动，每年有来自全世界的20个杰出企业脱颖而出，荣登TOP榜。以前三届榜单为例，时至今日，榜单中的绝大部分企业仍然长盛不衰，平均存续时间已超过97年！今天再回望TOP20，不得不说这真是一份充满传奇色彩的“长青榜”。这些长青品牌到底有何过人之处？经久不衰的秘诀又是什么？在几十甚至数百年的历程中又留下了哪些值得深思的经验和教训呢？在半个世纪后的今天，我们一起来寻踪吧。SMEI TOP榜现属于SMEI“杰出增长奖”（DGA,Distinguished Growth Award）系列。

1.你所知道或不知道的雀巢

你当然知道，雀巢，是速溶咖啡的代名词。

但你未必尽知这些事实：

• 根据《财富》2022世界500强统计，雀巢以952.9亿美元营收继续位居食品老大，百事可乐（794.7亿美元）位列第二，英国啤酒巨头百威英博（543.0亿美元）位列第三，第三名与雀巢营收之差竟高达约一倍。

• 于1866年发源于瑞士的这家全球性巨头，历史已经超过了150年，旗下业务涵盖咖啡、宠物食品、乳制品、饮用水、调味品、化妆品等众多品类。

• 其2000多个品牌包括：雀巢咖啡，星巴克(包装咖啡），奈斯派索(咖啡连锁店），莫凡彼(冰淇淋），嘉宝(婴幼儿食品），KitKat(巧克力），美极(食品），欧莱雅(化妆品）。还有一些国人熟知的国货品牌如太太乐、豪吉、银鹭、徐福记等品牌。

正如一名观察家所言，来自瑞士的雀巢，年复一年地像瑞士钟表那样精准地产出效益。

长期以来，驱动雀巢持续增长的两只轮子，一只是收购，一只是营销。

在收购和资本运作方面，雀巢在世界广泛地攻城略地——包括上面提到的很多知名品牌都是买来的。当然，这并不是我们本次讨论的重点。

今天，我们将聚焦于雀巢的营销，看他又是如何长袖善舞？当我们翻开雀巢漫长的营销画卷，就会发现在他的营销配方里，有一种既普通而又珍贵的成分，就是“耐心”。“耐心”指的是孜孜以求、不急不躁、做到最好。和耐心相对的是急切，就是过于关注那些短期营销目标，或者一味追求眼花缭乱的营销手法，但在雀巢身上这些几乎不会发生。

已经持续奔跑了150多年的领跑者，雀巢营销的耐心具体是如何体现的呢？请你也保持耐心，且听我慢慢道来。

2.比“种草”更有耐心的是“播种”

二战后没多久，日本经济快速崛起，成为一颗耀眼的新星。

雀巢也再次将目光投向了这里。之所以说再次，是因为早在1933年，雀巢就曾登陆日本并与本土企业Fujii Milk合作生产，推出了牛奶制品、巧克力产品。然而二战期间，雀巢对于日本来说属于“来自敌国的东西”，合作就此中断。

两次来到日本，雀巢选择的拳头产品是速溶咖啡。一来，这种产品在美国和欧洲等经济发达的地区已大获成功，二是它的利润比较高。

当然雀巢也知道，祖祖辈辈以来，日本民众最钟爱的饮品是绿茶。那他们对速溶咖啡这种新东西能接受吗？要打一个问号。为了稳妥起见，雀巢先在日本进行了消费者调查。给不同年龄段的人介绍速溶咖啡，请他们品尝，然后问他们，味道感觉怎么样啊？很多人都说“好喝”。“那产品上市后会买吗？”“当然会！”

雀巢放心了，正式推出产品，兴奋地等待着一炮而红赚翻日本。然而期待的场景并没有出现。无论怎么推销、打广告，可货架上的速溶咖啡就是卖不出去。

雀巢不得不请专家来号脉。请来的是法国的克洛泰尔·拉帕耶(Clotaire Rapaille)，他并不是一位食品业界人士，也并不是啥营销大师，他的职业很特殊——是一位精神分析学家，在自闭症儿童问题研究方面颇有成果，他还擅长研究人的情感。很多人都充满了疑惑，这样一位人士，他真的……真的能帮我们把咖啡卖出去吗？

拉帕耶并没有去考察咖啡的生产、工艺、口味、销售渠道，也不问日本消费者喜不喜欢雀巢的咖啡、会不会买，而是询问他们关于童年的记忆，使用某种产品的难忘经历，对咖啡有什么印象……等等这样一些问题。然后得出结论：需要在日本民众中建立咖啡文化的“链接”。

众人对这有些“玄虚”的说辞表示不解。

拉帕耶先解释之前的消费者调查与后来实际发生的为什么不一致：这是因为市场调查的方法错了，错误的方法得到了扭曲的结果。为什么无效呢？原因就在于“人们无法告诉你他们真正想要什么”。他认为，驱动人类行为的真正欲望是无意识的，很少有人拥有理解它们的自我意识，更不用说表达了。像之前那样把一堆人聚拢到一起，然后问他们好喝吗会买吗，参与者为了照顾主办方的感受就会说一些违心的答案，或者附和别人的说法。

至于文化链接又是什么东西，简单地理解，就是在心智中建立起对咖啡的偏好。这种偏好要强固到成为一种本能、一种条件反射，比如，一看到咖啡就想喝，而不是漠不关心、无动于衷；一想喝点儿什么，脑海中就会跳出来咖啡。也就是说，让咖啡和消费者发生更美好的情感关联。这种链接、关联，就会形成咖啡文化。关于这方面，拉帕耶另外还有一个为人称道的案例：他把克莱斯勒的吉普车牧马人的方形大灯，改为了圆形大灯，在市场上竟大获成功。因为他对消费者经过一番研究后认为，吉普车在美国文化中的密码是“马”，而马的眼睛是圆形而不是方形的。如果让吉普车的前脸儿更像马，就可以激活消费者心智中关于骑马的美好感觉，这就产生了“链接”，做营销就是要找到这种“神秘”的“链接”，它可以将陌生的事物与熟悉而美好的事物建立起联系而激发出消费欲望。就这简单的一改，真的成功了，吉普车迷们甚至在T恤上印刷上“真正的吉普有圆形的车灯”。从此以后，克莱斯勒公司开始用“马”的概念来宣传吉普牧马人。

众人理解了文化链接的概念后，忍不住又问：“那我们该怎么落地呢？”

“很简单，从娃娃抓起！”拉帕耶再次语出惊人，“让孩子们从小就喜欢上雀巢咖啡的味道。”接着给出了具体营销方案：先不要给大人卖咖啡了，改向他们的孩子卖咖啡糖！

“可……说到底，我们到底该怎么卖出咖啡呢？”有人弱弱的问。

拉帕耶显得云淡风轻：“10年后再来卖吧！”

于是，一款名为KitKat(奇巧）的咖啡巧克力糖在日本推出了。当然，孩子们很快就喜欢上了这种糖果，孩子们然后又介绍给了他们的父母，经过长达数年的营销运动，日本消费者心智中逐步建立起了对咖啡的“链接”。而十年后再推出咖啡产品Nescafé，就水到渠成迅速打开了市场，如今咖啡文化也在日本深深地扎下了根，每年要消费50万吨以上的咖啡。要知道，在仅仅60年前，这里可是一个几乎卖不出一杯的地方！

现在的营销流行“种草”——给消费者心里种上草，但显然，雀巢的经历告诉我们，比“种草”更有耐心的是“播种”——从种子阶段就开始。种草是唤醒近期的消费需求，而播种才是改造长久的消费本能和偏好。它需要的时间更加漫长，但毫无疑问，将更加彻底、有效和久远。就像电影《盗梦空间》里一样，潜入人的大脑中，植入一种似乎与生俱来的“思想”。

3.十年沉寂后的爆发

在日本，从咖啡糖到咖啡正式上市，经历了十年的市场培育期。而另一款爆品Nespresso的上市也经历了十年之久。

雀巢是速溶咖啡的发明者，这个产品也非常的成功，但它有一个先天的缺陷，就是制作过程中对咖啡豆的烘焙不够，使得口味儿不够纯正，而且产品包装、视觉和饮用方式都让产品显得比较廉价——一种满满的“方便面”既视感。哪有像手工咖啡制作时的从磨粉、压饼、打奶泡、拉花到成品至少十分钟那样显得原汁原味，而且体验感十足呢？

于是，雀巢希望研发出一种既能保持原始风味，又能快速制作的咖啡产品。

当克洛泰尔·拉帕耶被邀请前往日本的时候，雀巢的工程师埃里克·法夫尔(Eric Favre）也从意大利度假回到了岗位上。法夫尔在度假期间考察了意大利的浓缩咖啡文化，深受启发，回来后就鼓捣出了一款全新的机器，这就是后来的Nespresso咖啡制造系统。

这套机器的工作原理是，在机器中装载一粒一粒的“咖啡胶囊”，通过咖啡机内部的加压泵赋予的压力，施加于“咖啡胶囊”上，在这个过程中通过适宜的压力和温度萃取出咖啡，并使咖啡液从铝箔密封盖中穿射而出。这样萃取出的咖啡，较好地保留了咖啡的原香与口感。同时，机器小巧，一键操作，快速出液，总体上非常领先。

然而，从机器制造出来到上市，经历了漫长的10年历程。其中的原因主要有两个方面，一是产品需要不断打磨，事实上通过十年的反复测试和优化，的确做到了完美表现，仅发明专利就产生了30项之多；二是此时的速溶咖啡正如日中天，雀巢担心便捷咖啡机的上市会冲击速溶咖啡的市场，因而一直在保守而缓慢地暗中推进。

直到十年后的1986年，雀巢认为时机已经成熟，才正式启动了上市计划。这时又遇到一个新的问题，关于产品的品牌名，是继续叫Nescafé呢，还是另取名称？经过权衡，最终决定为这款革命性的产品启用全新的名称Nespresso(奈斯派索，亦译为浓遇咖啡），且专门成立了一家由雀巢全资拥有的独立子公司来专门运营这个产品。

但在上市的过程中却一波三折。刚开始，经营团队认为这款产品的使用场所应当是咖啡厅、餐厅或办公服务场所这样的地方。然而，试销效果非常不理想。而且这款产品在咖啡馆受到了严重抵制，这也好理解，有了如此小巧便利的咖啡机，咖啡馆里的专业技师感受到自己的饭碗受到了巨大的威胁。推进一时陷入了困境，而且很快遭受到了更大的损失——生产出来的咖啡胶囊是有有效期的，由于长时间卖不掉，不得不扔掉。

雀巢内部始终有一股力量，认为作为一个食品公司，不应当涉足咖啡机器这种工业领域，好好卖你的咖啡难道不香吗？为什么要跟我们并不熟悉的机器去较劲？这个时候，先前这种被压制下去的意见又浮出水面。各种困境，团队饱受压力，这个项目也差点儿被迫下马。有的时候，领先一步是先驱，领先三步就是先烈了。

正在进退两难之际，事情迎来了转机。

这个时候一位营销大神盖拉德(Jean-Paul Gaillard）加入了雀巢，随后被指定为Nespresso项目的新负责人。盖拉德因为开创了经典服装品牌Marlboro Classics(万宝路经典）而声名鹊起。他在雀巢的劣势是对食品行业没有任何经验，但，这恰恰就成了他的优势。这让对产品的审视多了一个外部视角，而不会被内部思维所局限，被狭窄视野所束缚。

正是这个外行领导者，把聚焦光束投向了一个全新的地方。

盖拉德很快就向董事会提出，Nespresso的用户画像画错了，Nespresso的前途不是在咖啡馆、餐厅，而应当走进家庭。他认为，越来越懂得高雅品味、越来越有钱、也越来越懒的家庭主妇们，一定会爱上这种精致的咖啡机。而且，Nespresso应当定位为家庭奢侈品，走性价比路线是错误的。

这个洞察令人耳目一新，当然也倍受质疑。市场部门拿出了振振有词的调查数据，说根据之前的调查，如果一粒咖啡胶囊的价格超过了25 瑞士分(16 美分），那么就不会有人购买——这和盖拉德的目标定价40 瑞士分显然有不少距离。市场部门还说，之前还做过测试，他们和某个高端家用电器商店合作进行促销，结果只卖出去30台。这两方面的数据显然都并不支持盖拉德的观点。

但盖拉德仍然坚持自己的主张，他认为之前的定价调查是错的，当把Nespresso定位为家庭奢侈品时，就应该匹配高价策略。同时，高端定位和高价策略也才能和其它类似的产品建立起区隔。基于深邃的直觉和强大的信念，盖拉德强烈主张按他的意见去做。董事会本着死马当做活马医的心态，决定给他机会。

盖拉德显然不是“盖”的，他索性撇开了雀巢之前搭建起来的、已经运行成熟的逐级分销的渠道网络，转为直销——通过电话、互联网和EDM等方式，直接向最终消费者销售这款产品，而且实行俱乐部会员模式。在具体的定价策略上，低价销售咖啡机、高价销售咖啡胶囊。事实证明这是一项非常好的定价策略，这种策略获得成功的例子还有吉列刀片、惠普墨盒等。

同时，盖拉德主导，以及后来的团队不断优化产品和营销，比如大力改进了产品的设计，让产品的外形更加优雅，选材更加考究，还推出限量款来营造稀缺感，选择在费用更加昂贵的媒体上进行宣传以突出高端品位，选择在机场等高档场所开设专柜或旗舰店，将咖啡机放进全球知名航空公司的飞机头等舱，精心调校机器以使在制作咖啡时能释放出更多的芳香……总之，大力营造出高档和奢侈感——被称为“咖啡机中的阿玛尼”。

在一番神鬼手段的操作下，Nespresso不仅起死回生，而且打开了崭新的市场局面，其营业收入很快就拉升到和星巴克平起平坐了，而利润率却是星巴克的三倍。上市十年后的1996 年，Nespresso俱乐部在全世界已经拥有了近30万名会员，相当可观。

可见，“外行领导内行”并非就成不了事。事实证明搞服装的盖拉德搞食品也是一把好手；而搞食品的也可以去玩一把高科技——还记得乔布斯挖百事可乐总裁约翰·斯卡利时说的那句经典名言吗？“你究竟是想一辈子卖糖水，还是希望获得改变世界的机会？”

优秀的营销满足用户需求，而卓越的营销引领用户需求。Nespresso充满耐性的十年上市和营销之路，是这句话最好的注脚。正如《金融时报》专栏作家约翰· 盖普尔(John Gapper）所言：“在Nespresso 上市之前，我从来没觉得自己会需要这样一款产品。而现在，我拥有了这款产品，而且完全离不开它了。”

Nespresso的最终成功也充分说明，商业的成功需要盖拉德那样深刻的营销洞察力。很多时候团队会面临前途茫茫而不知向何处去，这个时候，那一束清晰坚定的光，是冲破黎明前黑暗的关键。

4.不要问，要投射！

这是另一个十年的故事。

要说起雀巢发明速溶咖啡，那是1938年的事情了。

这时的雀巢，已经72岁了。为完整起见，这里将插入一段雀巢列传(对雀巢前世今生不感兴趣的可以跳过这一段）。1866年，英瑞炼乳公司在瑞士开设了欧洲第一家炼乳厂，以“挤奶女工”的品牌向欧洲工业城市供应产品；次年，出生于德国的亨利·雀巢（Henri Nestlé）研发了一种突破性婴幼儿食品，也在瑞士建厂生产，命名为“farine lactée”，并开始使用标志性的“鸟巢”标志。两家公司的产品互为竞争关系，于是双方开展了你争我夺的竞争，最终于1905年合并组成了新的“雀巢英瑞牛奶公司”——这就是今天雀巢集团的前身。很快一战爆发，随着军队和民众对奶粉的需求上涨，雀巢趁机进一步扩张，开始在远离战火的澳大利亚、美国等地建立大批工厂。然而，由于战争结束奶粉需求量断崖式下跌，雀巢于1921年陷入历史上唯一的一次亏损。二战期间，雀巢刚研发出来的速溶咖啡由于携带和使用方便而成为美国军队的配给物资，得益于战争中巨大需求所带来的高额收入，二战结束后雀巢的工厂已遍布五大洲，在全球经济开始缓慢复苏的大背景下雀巢也迎来了长达数十年的持续增长黄金年代，直到坐上头把交椅。

回到正题，雀巢研发速溶咖啡，缘于一次危机。

由于受经济危机影响，1930年咖啡价格崩盘，巴西咖啡也严重滞销，巴西政府遂向雀巢发出求助，希望能找到可以让咖啡长期保鲜的方法。由化学家马克思·莫根特尔带领的雀巢团队，于1938年研制出了遇热水即可成为饮料的咖啡粉末，令人鼓舞的是，这种新问世的速溶咖啡还能比较好地保持咖啡的品质与口味。

如前所说，雀巢经过成功游说，让美军将这种便携食品纳入了军需采购名单，结果在军中大受欢迎。它便于携带和长期保存，在需要的时候三下两下就能喝上一杯热气腾腾的香浓咖啡，让官兵们在紧张的间隙可以享受到片刻的轻松和愉悦，于是大兵们成了雀巢速溶咖啡的忠诚拥趸，而雀巢在美国军队系统中大卖特卖，赚得了第一桶金。

速溶咖啡在军队系统中的成功，让雀巢意识到他们挖掘到了一座金矿，这个产品未来将极具前景，甚至会取代传统的、操作非常麻烦的手工咖啡。因为随着二战后第三次工业革命开启，工业化、城市化程度加深，人们工作越来越忙、娱乐生活越来越丰富，愿意留给做饭吃饭的时间越来越少，对方便食品的需求将急剧增加。不仅是咖啡、奶粉，所有食品品类都在朝“速食化”的方向一路狂奔。

基于这样的认识，雀巢从1940年前后开始不遗余力地在全球大众市场中推广，当然重点市场还是美国。但令他们没想到的是，推广的效果并不理想，消费者的反应可以说相当冷淡。

为了探究其中的原因，雀巢对消费者进行了调查。调查结果表明，大部分消费者认为，速溶咖啡的味道不如传统手工咖啡好喝。这不应该呀！雀巢对速溶咖啡的口味是很自信的，接着便在消费者中对速溶咖啡和传统咖啡进行了盲测，盲测结果表明雀巢咖啡的口味丝毫不差。这到底是怎么回事呢，于是只得请专家相助。

这时离在大众市场推广开始已经过去了整整十年，到了1950年。这次来的专家虽然不是研究精神病的——他是一位来自美国加州大学教授，但他所使用的研究工具，却正是一位精神病学家赫尔曼·罗夏(Hermann Rorschach）创立的，该工具叫“罗夏墨迹测验”。简单地说，这是一种人格投射的心理学测验方法，就是向受调查者给出一些非结构化、非确定性的信息，让对方反馈信息，他们的真实想法往往会不自觉地投射到他们的反馈中——如行为、语言、表情等。具体有联想法、图片响应法、卡通测试、卡通泡泡测试、句子完成法、故事法等。比如，问用户：“提起资讯类App，你会立马想到哪些？”于是大家就开始在脑海中搜索那些资讯类App，并按顺序念出来：“今日头条、网易新闻、凤凰网、趣头条……”这种不假思索、脱口而出的内容，最能反映他们的真实态度，根据他们报出来的App的名称与顺序，大概就能知道当前自家产品在用户心目中的排序，或者洞察到一些新的竞争对手。

敲黑板了哈！注意看教授接下来的神操作：

他打印了两份超市的购物清单，两张清单上购买的货品几乎相同，唯一的差别是，一张清单上买的是传统的麦氏咖啡，另一张上买的是雀巢速溶咖啡。教授把这两张清单同时交给受试者(美国的消费者），请他们根据购物清单来描述一下这两位女士的形象。

研究结果是，大部分的受试者把买了传统咖啡的女士描绘成了勤快贤惠的样子，而把买了雀巢速溶咖啡的女士描绘成了爱偷懒、不爱照顾家庭的样子。

这下子所有人恍然大悟，原来，大家不买速溶咖啡，并非真的是觉得口味不好，而是买什么产品关乎他们的形象问题。

问题的答案在人们的潜意识里，通过投射技术得到了水落石出，靠问是问不出来的，他们是不会告诉你真相的。

营销就是这样，问错了问题，一定会得到错误的答案。而问对了问题，也未必能得到正确的答案。

诊断出了真正的“病因”，那“开处方”就容易得多了，只需要改变营销中的说服话术即可。之后，雀巢咖啡采用了更有说服力的广告策略，不再强调省时省力的特点，转而诉求雀巢咖啡的味道纯正，饮用雀巢咖啡还可以节省精力去做有意义的事情，从而彰显更高的社会地位。同时，挑选了当时美国社会公认的最温柔贤惠的女明星做代言，在各种女性杂志上广泛宣传。

最终，雀巢咖啡打破了消费者对速溶咖啡的偏见，雀巢咖啡的销售业绩也正式开始起飞，迅速成为一款风靡全球的产品。

5.在合中分，向深处行

150多年的雀巢发展史，也可以说是一部风云激荡的商业并购史。据粗略统计，雀巢的增长，总体上是靠2/3的并购带来的。雀巢如果想进入一个新的国家或者区域市场，惯用的策略就是通过收购本土品牌作为捷径。

雀巢的愿景是做世界上最伟大的食品公司，而且通过实际行动来调适相关的行动，比如2007年出售了旗下世界第一眼部护理品牌爱尔康眼科的股份、2021年出售了著名化妆品品牌欧莱雅的股份等等，都是基于这个原因。雀巢深知，要想在这个领域做得更出色，就必须要有强大和坚韧的战略耐性。

雀巢奉行稳健的经营和营销策略，虽然一直“买买买”，一路收购了众多的品牌，但很少在收购上做出灾难性的错误判断，拒绝盲目扩张和短视行为。比如，雀巢从不搞敌意收购；雀巢也只收购财务健康、有创新能力、品牌形象良好的公司，对方要与自身业务能优势结合。

雀巢在自己的价值观中，承诺要“尊重多样性的文化和传统”，对于收购后的企业，并不是大刀阔斧地搞改革、搞整合、挤走原班人马，而是给并购企业相当大的自主权，甚至连品牌名都不换。支持原来的品牌走适合自己的发展道路。例如上文提到的奇巧巧克力，这个1938年诞生的英国产品，已经通过雀巢庞大的销售网络变成了全球销售量第三的巧克力品牌。

国内盛传一个规律，合资企业的平均寿命只有2.6年，例如联合利华1998年收购过本土企业老蔡酱油之后该产品却逐渐销声匿迹。而雀巢旗下的太太乐、豪吉、惠氏等却不仅存活下来，还活得“很好”，这与雀巢的经营理念和哲学是分不开的。雀巢对太太乐鸡精的收购就是很鲜明的例子。太太乐是国内知名本土品牌，90年代发展势头不错，但正当要准备上市时，亚洲金融危机爆发，企业经营遇到困境。危急时刻，正想进入调味品行业的雀巢抛来了橄榄枝，收购了太太乐80%的股份。随后，雀巢利用自身能力给太太乐补强短板，助力品牌重新腾飞，雀巢在太太乐的投资回报也达到了惊人地23倍，实现了双赢。

雀巢还重视本土化深耕，比如进入中国市场后，雀巢在云南大力扶植咖啡种植业的发展。1992年，在云南思茅地区成立了咖啡农艺服务部，帮助当地发展咖啡种植业；1997年，又在西双版纳创建了试验示范农场。雀巢定期派国外专家到云南帮助农民提高种植技术，并给农民提供各种免息贷款进行扶持，并与他们签订了长达10年、每年5000吨的购销合同，无论国际价格如何下跌，雀巢都会按照合同价格收购。此外，雀巢还有给农户子女助学金，工作机会等种种出路。这些举措实现了雀巢与当地国家的双赢，合作关系坚如磐石，品牌口碑收获良多。在中国销售的雀巢产品超过90%是在中国本地生产的。2012年，雀巢公司因为对云南咖啡产业的贡献，获得由联合国开发计划署等机构共同主办的“世界商业和发展奖”。

“雀巢让人敬重的地方，在于它对商业利益的看法并不短视，并且一直如此。经过了一系列演变，它的企业价值观最终落到了创造共享价值上，这里既包括正常的商业企业盈利，也包含企业社会责任的部分，”中国食品工业协会专家委员会副主任单绍骏说，“这并不是说雀巢从不犯错误，但是他有稳定的价值观，做事情也有自己的节奏，所以才持续经营150年。”

6.“60/40+”法则

雀巢富有耐心的营销还表现在，在新产品的打磨上一直孜孜以求，直到达到最满意的状态才推出。

雀巢有一个名为“60/40+”的法则，它的意思是指，把雀巢和主要竞品的产品放在一起进行口味盲测，必须要达到60%以上的消费者在盲测中都认为“雀巢的更好”才行，从而保证新产品上市后获得消费者青睐。“+”的意思是除了口感外，还要为消费者提供营养、健康这些方面附加价值。即既给到消费者功能价值，也给消费者带来健康利益。

世界变化是迅速的，消费者的口味是多变的，对于食品行业来说，了解消费者的消费行为变化、口味变化，是极其重要的营销工作。为了拿下消费者的“嘴巴”，雀巢花费了很多的心思，很大的代价。雀巢非常注重消费者对产品概念和口味的特殊需求，每年投入巨资用于消费者调研。

由于全球各地消费者的口味不尽相同，雀巢也入乡随俗，让产品的口味充分适应当地的用户的偏好。对此，雀巢集团主席兼首席执行官Helmut Maucher强调：各地的分公司要能最好地做出分析，判断公司在食品方面的各种产品如何适应当地的口味习惯和偏好，并兼顾到各国与食品相关的法规。

以雀巢速溶咖啡Nescafé为例，这一品牌全球各地的形象是相同的，标签上的图案也可能是一样的，但产品实体的类型，实际的组成和口味在各国却是不同的。雀巢根据不同国家消费者的口味，总共研发出了200多种不同味道和包装的产品。比如巴西一个城市的居民喜欢喝更甜的咖啡，雀巢就为他们特制了一款产品。

对消费者的体贴入微，为雀巢赢得了广阔的市场。

7.雀巢变得迟缓了吗？

雀巢的研发，由一个庞大的组织来管理。这个组织是一个倒金字塔的形状：

• 金字塔的底部是雀巢研究中心，位于瑞士洛桑，负责基础性研究工作。有约700人，其中科学家400多人，来自50多个国家和地区。每天，雀巢在全球各地的工厂要对各种食品进行20多万次检验，其标准和方法都是由这个中心制定的。

• 中间是产品技术及研发中心，有20多个，遍布全球各地，这些中心是研发体系的中坚，承担产品开发任务，将基础研究成果转化为产品并开发出相应的生产工艺。每个研发中心都有明确的主攻方向，比如 ，咖啡、奶制品、冰淇淋、调味品等等。同时，为雀巢在全球各地的工厂提供技术支持。这部分工作人员约3000人。

• 在金字塔的顶部，还有近300个应用组，是研发体系的神经末梢，主要分布在企业中，负责产品的改进、监测以及消费者研究、消费者调查等工作，这一部分工作人员约1300人。

同时，雀巢的研发体系也是一个开放的生态，除了上面那套自有班底外，还与世界各地的数百家高校、专业研究机构等建立了合作，以追踪行业研发最新进展，共同开展科研攻关。

作为一个在全球有着40万工作人员的庞大商业帝国，雀巢内部也存在通常的大公司病。比如组织复杂，各种流程繁琐。雀巢素以“有耐心”而著称，但这也容易走向反面，变得行动迟缓。比如，雀巢共有2000多个品牌，但在有段时间里，一年上市的新产品数量却仅有二三十个，这个比例实在太低了。

近年来，雀巢在这方面做了很多努力。比如，给各地区的管理团队更多的授权；在中国启动孵化器和创新中心，探索更快的创新模式；位于美国加利福尼亚州的全球冰淇淋研发部门，正在开发一套可以连续使用的标准框架，以简化从创意到市场的流程，目标是更快地鉴定更多概念、缩短新产品的上市时间。雀巢内部还创新推出新的创新流程I&P，把过去6-8个月的创新产品流程浓缩到4天。也就是第一天地毯式背景搜索、头脑风暴，第二天大家齐心协力想方案，产生上百个概念，第三天R&D将概念产品实体化，第四天消费者试吃反馈。

当前，雀巢新品上市的速度大幅提升。

8.咖啡浪潮

从19世纪以来，咖啡的商业发展经历了三次大的浪潮：

• 第一次浪潮，咖啡速食化，雀巢成为霸主。这个时期，人们对于咖啡的消费追求在总体上是能方便地饮用，于是发明了速溶咖啡的雀巢快速兴起，成为这一时期当之无愧的霸主。速溶咖啡的出现，也在人类历史上首次极大地推进了咖啡商业化的进程。

• 第二次浪潮，咖啡体验化，星巴克走上巅峰。70年代初创立的星巴克，采用了重度烘焙阿拉比卡豆，同时，加大了用户体验的元素——比如现磨咖啡的过程、视觉、听觉以及咖啡馆环境，都带来了不一样的体验，所谓“第三空间”概念，而且形成了一套完整的体系，向世界输出，从而成为一个国际性品牌。

• 第三次浪潮，咖啡美学化，精品咖啡崛起。基于反日益突显的咖啡机器化、自动化社会现实，咖啡技师们出于捍卫自己的专业地位目的，在咖啡体验上增加了很多精致的内涵与表现——比如展现精湛的手工烘焙技术、绚丽的拉花艺术等，将咖啡体验推向极致——甚至升华到“咖啡美学”。蓝瓶咖啡(Blue Bottle Coffee）是这次浪潮中最为耀眼的明星，被称为手工咖啡馆的商业化标杆，更被赋予咖啡界“苹果”的光荣标签，被认为是最有可能挑战星巴克霸主地位的“独角兽”。

雀巢掀起了第一次商业化浪潮，在第二、三次浪潮中，他其实也并没有缺席。

2017年9月，雀巢从容不迫地宣布，通过收购已获得蓝瓶咖啡的多数股权，将这个行业新贵置于自己的掌控之下。蓝瓶咖啡的CEO布莱恩•米汉表示：“作为一个CEO，我的目标是保证蓝瓶咖啡的可持续发展，使它在未来能够长久的蓬勃发展。能和雀巢达成长期合作，我非常激动，这将实现我们成为全球专业咖啡界领袖的梦想。雀巢团队让我们有一种类似亲情的亲切感，我深信迈出这一步是正确的。”

2018年5月，雀巢宣布与星巴克结为全球咖啡联盟，雀巢以71.5亿美元获得星巴克相关产品的营销权。雀巢公司首席执行官马克·施奈德表示：“星巴克，再加上雀巢咖啡和奈斯派索，我们总共汇集了咖啡世界中的三个标志性品牌。我们很高兴与星巴克成为合作伙伴。两家公司都对优质咖啡充满热情，并为能够成为负责任和可持续咖啡采购的全球领导者而感到自豪。对于世界各地的咖啡爱好者来说，这是一个美好的一天。”

于是，这两个分别引领了第二、三次浪潮的弄潮儿，与带头大哥雀巢完成了深度的整合。此时此刻，他们站在海滩上，忆往昔、看今朝，心情此起彼伏。涛声拍岸，海天无垠。雄视那一望无际的辽阔征途，一艘新的巨轮正在启航。

见证并经历了三次浪潮的雀巢，无疑是一个传奇。这个150多年传奇历史的缔造者，仍然雄姿英发，乘风破浪。

潮来潮去，生生不息。每一次浪潮都是新的。我们深信，在遥远的海洋深处，一个更大更美的新浪潮，正在悄然酝酿……

浪潮没有尽头，也不会终结，有的，只是时代的和声与交响。美妙的涛声轻轻拍击，和煦的阳光洒满大地，世界如此美好，值得端起一杯咖啡好好欣赏。

*注：雀巢于1966年登上SMEI（Sales & Marketing Executives International，营销国际协会）的“TOP20”榜。

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参考文献：

方四一.《互联网用户增长白金教程》(中国电子工业出版社)

李志起.百年雀巢何以基业长青，秘诀是......

Sandeep Goyal.How Nestle got Japan to drink Coffee.